Satın almalarla büyümek
Hafta içi akaryakıt sektöründe bir satın alma haberi gündeme geldi. Sektörün birincisi, sektörün diğer bir oyuncusunu satın alarak birincilikteki payını güçlendirmiş oldu.
Her ikisi birbirinin alternatifi olmasa da organik büyüme karşısında satın almalarla büyüme. Hangisi tercih edilmeli?
Vergicilik nosyonumun yanında özel sektör yöneticiliği nosyonunu, büyük bir sanayi grubunda edindim. Bu grup birkaç istisna dışında, satın almalardan öte, organik büyüme ile yol almış, bulunduğu sektörlerin tamamında başa oynamış bir grup.
Ben de organik büyümeyi, sindire sindire büyümeyi daha fazla içselleştirmiş bir yapıya büründüm.
Organik büyümeyi seviyorum.
Bir kurum kültürü oluşturmak kolay değil. Hele bizim gibi duyguları mantığının önüne geçebilen toplumlarda çok daha zor.
Sindire sindire büyüdüğünüzde işin her zerresine, büyümenin her rakamına, kültürünüzü, işe bakış açınızı, aidiyetleri, yaşanmışlıkları dahil edersiniz.
Ezberlediğiniz, ezberlettiğiniz vizyonunuzu, misyonunuzu, hedeflerinizi parmak izi gibi şirketinizin her noktasına yerleştirirsiniz. Hırslarınızın kokusunu şirketinizin yaşam alanının sınırlarına serpiştirirsiniz.
Savaşa savaşa, mücadele ede ede kazanmayı öğrenirsiniz, bunu yaşarsınız, yaşatırsınız.
Kuşkusuz satın almalarla büyümek de olası. Organik büyüme hızınız, hedeflerinize ulaşmanıza bir ömür çerçevesinde, izin vermeyebilir. Bazı dikenli alanları, yokuşları, çamurlu yolları satın almalarla aşabilirsiniz.
Burada en önemli nokta birleşmeyi doğru dizayn edebilmek. Aksi durumda, satın alınan şirketin getirilerinin zamanla eriyip dağıldığına, esas şirkete hedeflenenden daha az katkı sağladığına şahitlik edebiliriz.
Arıcılıktan anlayanlar bilirler. Rahmetli annem ve babam üç beş kovanla amatör arıcılık yaparlardı. Ben de o vesile ile birazcık biliyorum.
İki kovanı tek bir kovanda birleştirip daha kuvvetli bir koloni oluşturabilmenin iki temel koşulu var;
1- Her iki kovana aktarılan ortak koku ile işçi arıların birlikteliğinin sağlanması,
2- Görece zayıf kraliçe arının devre dışı kalması ve meydanın tek kraliçeye bırakılması.
Birincisi ortak şirket kültürü oluşturulmasını temsil ediyor.
İkincisi ise tek bir liderliği, kuvvetli liderliği.
Satın almalar yoluyla büyümenin başarısızlığının, elde ettikleri toplam ciro ve karlılıkları koruyamamanın en büyük nedeni, bu iki konuyu çözememiş olmaları.
Birincisini çözebilmek için, satın alan şirketin alınan şirkete kendi kültürünü kısa zamanda aktarabilmesi gerekiyor. Ancak, satın alınanın görece üstünlüklerini yok etmeden, onun ederini erozyona uğratmadan.
Eğer iki taraf da sağlam ve temeli kuvvetli bir kültüre sahiplerse işimiz çok zor demektir. Karşımızda değişime direnen, iyi ihtimalle bir şirket, muhtemelen iki şirket var demektir. Kendi kültürünü dayatmaya çalışan bir parça ve kültürünü korumaya, gizli de olsa, ahdetmiş diğer bir parça.
Başarısızlık sinyalleri, değerli çalışanların ayrılması veya ayrılmak zorunda bırakılmaları, müşteri memnuniyetsizlikleri, satın almalarda güvenlik kaybı. Sonuç, pazar kaybetmek, kar kaybı.
Ortak bir kurum kültürü oluşturabilmek yanında, tek bir lidere tabi olmak da temel koşullardan birisi.
Satın almalar, ortaklıklar şeklinde ise durum bir facia. CEO sizden CFO bizden. Yönetim kurulu başkanı bizden, yardımcısı sizden. Hele hele hiç sevmediğim dönemsel başkanlık, dönemsel yönetim. Bundan da fenası eş başkanlık, ortak yönetim.
Hem ortak kültür oluşturmak zor hem de güçlü liderlik.
Ortaklık verilmeden oluşturulan satın almalarda iş daha kolay (sayılır.) En azından bir liderin, liderliğin tespiti zor değil. Ancak lider tespiti kolay olsa da liderin kabulü başka mesele. Satın alınan şirket çalışanlarının lideri kabullenmeleri, kısa zamanda kabullenmeleri çok önemli.
Bizler genelde, satın almalarda en çok doğru fiyatın belirlenmesine odaklanır, iki ila ikinin illaki dört edeceğine inanırız. (Zaman zaman da fazlasını bekleriz.)
Oysa ortak kurum kültürü oluşturulması ve liderlik iki şirketi bir potada eritecek katalizörlerdir. Bu işlerin baştan iyi planlanması gerekir.
Doğru hazırlanılmaz ise iki ila iki ne eder bilemeyiz.