Fabrikalar eleman bulamıyor-2
Çalışanlarını Tutabilmek de Ayrı Mesele….
Bir önceki yazımızda “Fabrikalar Eleman Bulamıyor” konusu üzerinde durmuş, bulunan elemanların işletmede uzun süre tutulabilmesinin de ayrı bir mesele olduğunu, bunu da bir sonraki yazımızda inceleyeceğimizi belirtmiştim.
Bir fabrikada makine başında çalışan elemanın kıdemi artıkça, tecrübelendikçe, makinenin hızı dolayısıyla üretim performansı artmaya başlar, firesi düşer, gerekli bakımı zamanında yapılır, onarım ihtiyacı azalır, bakım ve onarım süreleri aşağı çekilir, çalışma yüzdesi artar.
Aynı şey beyaz yaka çalışanlar için de geçerlidir. Kararlar çabuk alınır, çabuk hayata geçirilir, hata oranı düşer, doğru ve hızlı geri dönüşler alınır. İş süreleri azalıp, işin kalitesi artar.
Oysa birçok işletmede çalışanların ayrılma oranları yüksektir. Tecrübe kazanmaya başlamış veya yeterli tecrübeye ulaşmış çalışanların ayrılması can yakar.
Tecrübem odur ki; mavi yaka çalışanlar için kritik süre ilk üç aydır. Bu süreyi işin zorluğu, iş ortamı ve ekiple uyum etkiler. Beklediği ortamı yakalayamayan mavi yaka en geç üç ay içinde ayrılır. Bu süre çoğu zaman bir ayın bile altındadır. Özellikle yeterli kadroyu oluşturmakta, eleman bulmakta zorlanan işletmeler, yeni işe başlayan personeli gerilla gibi kullanırlar. Her açığa onları yönlendirirler. Bir uyum sürecinden geçmelerine izin vermezler. Bu da kısa sürede ayrılmaların önünü açar.
Yine şahsi tecrübelerime göre, beyaz yaka çalışanlarda ayrılma kritiği farklıdır. Sıkıntılı süre kıdem arttıkça artar. Beyaz yaka çalışanalar genelde birinci yıllın sonunda uyum, sonraki yıllarda ücret politikaları, akabinde de şeffaf ve yeterli kariyer planlaması olmaması veya bu kariyer planlamasının hem gelişim hem de ekonomik yönden kendisini tatmin etmemesi nedenleriyle yeni rüzgarlara yelken açarlar.
Ücretlerin emsal uygulamaların altında olması kuşkusuz ayrılmaların temel sebebidir. Napolyon kumandanlarına sormuş, muharebeyi neden kaybettik? Birincisi kurşunumuz bitti demiş kumandanlar. Diğer sebepleri anlatmanıza gerek yok demiş Napolyon.
Ücret politikası bir tarafa, işe başlayan elemanların tutulabilmesi, ayrılma oranlarının düşük seyretmesi iyi bir insan kaynakları politikası gerektirir. Kuşkusuz iyi bir ücret politikasının da önemli etmenlerinden birisi iyi bir insan kaynakları yönetimidir.
Gözlemlerim iki farklı insan kaynakları yapılanması olduğunu ortaya koyuyor;
- Personel yönetimi,
- Dengeleyici insan kaynakları yönetimi.
Yıllar önce pek popüler olan, sonra da sık sık tekrarı yayınlanan “Çocuklar Duymasın” dizisinde “Haluk” (Tamer Karadağlı) ne zaman eşi “Meltem Hanıma” kızsa, insan kaynakları müdürü olan eşine, “Personel Müdürü” diye hitap ederdi.
Personel yönetiminden kastım, iş hukukuna vakıf üstün tecrübe ve bilgi düzeyi ile bu görevin icra edilmesidir. Çalışanların işe alınması, çalışma süreçleri, özlük hakları, ücret ve yan ödemelerin zamanında eksiksiz ödenmesi, izinlerin ve kıdemlerin sorunsuz takibi, disiplin uygulamaları, ayrılmaları vs. birçok husus büyük bir titizlikle ve her türlü içtihata uygun olarak yürütülür. İlk amaç işverenin çalışan karşısında ve kamu otoritesine karşı bir hukuki bir sıkıntı yaşamamasıdır. Oldukça değerli olan bu süreç, ana amaç haline geldiğinde, değerli bir insan kaynakları politikasına izin vermez.
Diğer tarafta ise işveren ve çalışan arasında köprü olan, işverenin ve çalışanın mutluluğu üzerine fikir yürüten bir yapıdır. Kuşkusuz çok değerlidir. Bu yapı personelin hukuki işlemlerini takip eden ve sorunsuz yöneten yapıdan çok farklı işlevler yürütür.
Ölçemezseniz yönetemezsiniz. Bu yapı, çalışanların performanslarını ölçer. Doğru geri bildirimler hazırlar. Karar vericilerin doğru kararlar vermelerinin önünü açar.
Öncelikle bölgenin benzeri sektörlerdeki ücret yapısını doğru tahlil eder. Bu yapıya uygun bir ücretlendirme politikasının önünü açar. Gerekli dönemlerde kontrollerini tekrarlar. Piyasanın pozitif yönde uygulamalarının takipçisi olur. Gerektiğinde öncülük edilmesi için yönetimi yönlendirir.
Mavi ve beyaz yaka çalışanlar için gruplandırma ve kariyer planlaması yapar. Bu plana uygun olarak eğitimlerine ve tecrübelerinin artırılmasına refakat eder. Yeni bir göreve atanmış personelin ücretini o yeni görevin gerektirdiği düzeye artırılmasını sağlar.
Verimliliği artırıcı, artan verimliliğin işveren ve iş görenlerle baştan konulmuş prensiplerle paylaşılmasını esas alan prim sistemleri oluşturur, oluşturulmasına destek verir. Bu sistemin sağlıklı işlemesi için gerekli takipleri yapar. Primin ücretin esaslı bir unsuru olduğunu bilir ve bunu gözetir.
Çalışanların işe devamlılığını artırıcı tedbirler alır. İletişim kurar. Zorlayıcı tedbirler yerine özendirici uygulamalara öncü olur.
Gerek işe alımda ve gerekse kariyer basamaklarında, doğru çalışanın doğru pozisyona yerleşilmesine öncülük eder.
Çatışmayı, gruplaşmayı değil, birlikteliği, ekip ruhunu öne çıkaracak eylem ve işlemlere öncülük eder.
Meslek içi eğitime önderlik eder. Bu konuda işin uzmanlarından destek alınmasını sağlar. Eğitim işini bir prosedür olarak görmez. Çalışanlara değer katmanın bir yolu olarak kabul eder.
İş güvenliğinin tüm iş hedeflerinin üzerinde olduğu bilinciyle hareket eder. Kazalar sonrası prosedürleri uygulayan değil, iş kazalarını önleyici prosedürlere öncelik veren, kırmızıçizgi olarak belirleyen, bu konuda taviz vermeyen bir yapıda hareket edilmesine öncülük eder.
Bu yapıyı iyi yönlendiren bir insan kaynakları yönetiminin iş hukuku bilgisinin yeterli olmaması, personelciliğinin zayıf olması talere edilebilir. İşin ehli olanlardan destek alınarak bu zafiyet giderilir. Lakin yukarıda saydığım temel hususlarda yeterli olmayan bir insan kaynakları yönetiminin, gerekli iş hukuku mevzuatına hâkim olması pek de önemli değildir.
Tüm bunlardan öte insan kaynakları yönetiminin çalışan ve yönetim arasında bir köprü olması en temel konudur. Dengeleyicilik yerine, yönetimin temsilciliğine soyunmuş bir insan kaynakları yönetimi, nitelikli eleman kayıplarının ve iç huzurun bozulmasının temel nedenidir. Başlangıçta yönetimin de hoşuna giden bu tarz, en çok da yönetime, sonuçta işverene zarar verir.
Aslında ilk söylenmesi gereken son sözüm ise, genç kuşaklar kendilerinin gördükleri, sahiplendikleri işletmelerde çalışmak istiyorlar. Sadece hayatlarını sürdürmeleri için gerekli parayı kazandıkları yerden öte, iş yerlerini, değer kattıkları ve kendilerine de değer katan bir yer olarak görüyorlar. Başta sermayedarlar olmak üzere şirket yönetimi bu fikri hayata geçirmeli, gelişmesine öncülük etmelidir. Çalışanların yönetimde söz sahibi olmaları, kendilerini çalıştıkları birimin değer yaratan önemli bir paydaşı olarak hissetmeleri sağlanmalıdır.
Kim sahibi olduğunu hissettiği, sahiplendiği işinden ayrılmak ister ki….